چگونه ساختار فروش را با  چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ( بخش سوم نحوه بلوغ و نزول چرخه فروش ) ؟

چگونه ساختار فروش را با چرخة حیات کسب وکار هماهنگ کنیم ( بخش سوم نحوه بلوغ و نزول چرخه فروش ) ؟

بلوغ: درخواست برای کارآیی و اثربخشی

به تدریج، خدمات و کالاها امتیازات خود را از دست می دهند، رقابت شدیدتر می گردد و حاشیة سود از میان می رود. در این مرحله، رهبران باید بیشتر به منابع خود اتکا کنند تا افزایش حجم تلاش نیروهای فروش خود. استراتژی آنها باید بر حفظ مشتریان، تقسیم¬بندی خدمات موجود و افزایش کارآیی و اثربخشی نیروهای فروش تأکید کند. 

استفادة بهینه از منابع : 

در مرحلة بلوغ، شرکتها باید بر استفادة بهینه از کارآیی نیروهای فروش تمرکز نمایند. تحقیق انجام شده در سال 2001 حکایت از آن دارد که شرکتهای بالغ، زمانی که تعداد نیروهای فروش خود را افزایش دادند و منابع بهتری را در اختیار آنها گذاشتند، توانستند حاشیة سود خود را 5/4 درصد افزایش دهند. 29 درصد این افزایش ناشی از این بود که شرکتها تعداد نیروهای فروش خود را اصلاح کردند و 71 درصد آن نیز ناشی از اعمال تغییر در استفاده از منابع بود. 
غالباً و به چند دلیل، شرکتها استفادة بهینه¬ای از اختصاص منابع فروش به عمل نمی¬آورند. نخست، آنها از قواعدی اشتباه پیروی می¬کنند. مثلاً، اغلب مدیران ،مشتریانی را هدف قرار می¬دهند که دارای بالاترین ظرفیت خرید هستند حتی اگر این مشتریان خرید از رقبای آنها را ترجیح دهند. شرکتهای هوشمند منابع بیشتری را به محصولات و بازارهایی اختصاص می¬دهند که به فروشندگان آنها پاسخ می¬دهند. دوم، شرکتها غالباً اطلاعاتی در مورد توان بالقوة فروش و مناطقی که محل استقرار مشتریان بالقوة آنها محسوب می شود ، ندارند. 

هیچ میان بری در مسیر اثربخشی و کارآیی وجود ندارد. اگر سازمانها این موضوع را بسنجند که محصولات و بازارهای مختلف چگونه به نیروهای فروش آنها پاسخ می دهند، می توانند بهترین نوع اختصاص منابع را اعمال کنند. مدیران می¬توانند این کار را از طریق مقایسة نتایج فروش در میان مشتریانی انجام دهند که دارای حجم یکسانی هستند. این تجزیه و تحلیل به شرکت اجازه می¬دهد تا مضامین مالی روشهای مختلف اختصاص منابع را بسنجد. لذا شرکت می¬تواند نیروهای فروش خود را اداره کند و حتی در مواقعی آنها را تشویق کند تا  تلاشهای خود را با روشهایی مولدتر توسعه دهند. (به بخش «استفادة بهینه از مرحلة بلوغ» مراجعه کنید.)

اغلب شرکتها شاهد اتلاف تلاشهای فروش هستند. برخی از متصدیان فروش تلاش می¬کنند تا هر چیزی را بفروشند؛ دیگران نیز وقت زیادی  را صرف فروختن کالاهای آشنا یا کالاهایی می¬کنند که فروششان آسان است. مدیران تولید نیز به غلط مشوقهایی ارایه می¬کنند و باعث می¬شوند که نیروهای فروش وقت خود را صرف کالاهایی نکنند که سود بیشتری به دنبال دارند. به زبان ریاضی، یک شرکت زمانی سود بلند مدت حاصل از فعالیت¬ نیروهای فروش خود را به حداکثر می¬رساند که سود حاصل از این فعالیتها، به طور یکسان در میان تمامی محصولات توزیع شود. با توجه به تحقیق سال 2003 انجمن ZS، ضریب بزرگ¬ ترین سود نسبت به کوچک ¬ترین سود 8 به 1 بود. این امر نشانگر عدم اختصاص منابع فروش در میان محصولات گوناگون بود. مثلاً، یکی از شرکتهای مورد مطالعة ما خواهان 100 فروشنده برای فروش 37 کالا بود. هر کالا به طور میانگین 7/2 درصد کل وقت هر فروشنده را می¬گرفت. تجزیه و تحلیل انجام شده نشان داد که اگر نیروهای فروش کارشان را تنها بر 8 کالا متمرکز می¬کردند، سود شرکت افزایش می¬یافت. در حقیقت، تحقیقات ما حکایت ازآن دارد که استراتژی¬های متمرکز معمولاً نتایج بهتری از استراتژی¬های پراکنده دارند. بنابراین، یک شرکت زمانی بیشترین سود را به دست می¬آورد که وقت خود را صرف با ارزشمندترین مشتریان یا ارزشمندترین کالاها نماید. 
تلفیق مناسب مناطق – تعیین حسابها، حوزه¬ها یا مناطق جغرافیایی برای نیروهای فروش ، موضوعی است که غالباً به عنوان یکی از ابزار بهره-وری نادیده گرفته می¬شود.

وقتی کسب و کارها از رویکردهای غیر سیستماتیک برای تقسیم¬بندی مناطق استفاده می¬کنند، تلاش نیروهای فروش با نیازهای مشتریان همخوانی نخواهد داشت. برای سنجش این مسئله، ما اقدام به تجزیه و تحلیل اطلاعات 36 مطالعة انجام شده در سال 2001 پیرامون تقسیم¬بندی¬های منطقه¬ای کردیم که در هشت  صنعت مجزا در ایالات متحده و کانادا انجام شده بودند. تجزیه و تحلیل ما نشان می¬داد که 55 درصد مناطق فروش یا خیلی بزرگ بودند یا خیلی کوچک. به دلیل چنین ناهماهنگی¬هایی، شرکتها هر ساله بین 2 تا 7 درصد درآمدشان را از دست می¬دادند. شرکتها می¬توانند با سنجش زمان و اقدامات لازم برای ارایة خدمات سالانه به مشتریان، به تلفیقی مناسب از مناطق دست آیند. آنها باید فروشندگانی راکه نمی¬توانند سود کافی ایجاد نمایند یا کار کافی انجام نمی¬دهند ، کنار بگذارند.

تعیین تعداد نیروهای فروش بر اساس آمار و ارقام

در مرحلة توسعه، هر شرکتی باید دست به تجزیه و تحلیل¬های سر به سر (سود و زیان) بزند تا ببیند آیا تعداد نیروهای فروش کافی هستند یا خیر. این امر دربرگیرندة محاسبة ضریب سر به سر (ضریب درآمد فزایندة فروش هر فروشندة اضافی نسبت به فروش سر به سر)، برآورد نرخ فروش انتقالی به دورة آتی و استفاده از این برآوردها برای تعیین سود سه سالة سرمایه¬گذاری بر روی نیروهای فروش است. 

برای تعیین ضریب سر به سر:

1.    برآورد هزینه¬های فروش یک متصدی فروش (C)، حاشیة ناخالص سود (M) که نشانگر میزان درآمد فروش و سود پس از کسر هزینه¬های متغیر و نرخ حاشیة ناخالص سود (MR) است كه نشانگر حاشیة ناخالص سود به عنوان درصدی از درآمد فروش است. 

2.    محاسبة فروش سر به سر از طریق تقسیم هزینة یک فروشنده بر نرخ حاشیة ناخالص سود. (C + MR = B) این میزانی است که فروشنده باید در یک سال بفروشد تا هزینه-هایش را بپوشاند. 

3.    برآورد درآمد فروش که یک فروشندة اضافی می¬تواند در طول سال ایجاد نماید. (I)

4.    تقسیم درآمد بیشتر هر فروشندة اصافی بر فروش سر به سر برای محاسبة ضریب سر به سر         (I + B). مثلاً ضریب 2 نمایانگر آن است که فروشندة جدید حاشیة  سودی معاد ل  دو برابر    هزینه¬هایش در طول سال ایجاد خواهد کرد. 

برای تعیین درصد فروش انتقالی به دورة آتی:

5.    بر مبنای روندهای گذشته، برآورد درصدی از فروش امسال که شرکت در سالهای آینده بدون تلاش اضافی نیروهای فروش به دست خواهد آورد. 

برای تعیین سود سه سالة حاصل از فعالیت¬های نیروهای فروش

6.    میزان حاشیة ناخالص سود بر مبنای درآمد حاصل از فروش اضافی که یک فروشندة اضافی می¬تواند در اول سال ایجاد نماید، حاشیة سود ناخالص حاصل از فروش انتقالی به دورة آتی در سال دوم و حاشیة سود ناخالص حاصل از فروش انتقالی به دورة آتی در سال سوم.

7.    کسر از کل هزینة سالانه یک فروشندة اضافی. 
8.    تقسیم کل بر هزینه¬های سالانة یک فروشندة اضافی. نتیجه به عنوان یک درصد نشان داده  می¬شود. فرمول به دست آمده به شرح زیر خواهد بود:
[(MR × I) + (MR × I × K2) + (MR × I ×K3) – C] + C

ضریب سر به سر و نرخ فروش انتقالی دورة آتی سال اول می¬تواند به شما بگوید چگونه تعداد نیروهای فروش خود را تعیین کنید.  بنا بر تجربة ما، شرکتها نیروهای فروش خود را زمانی به شکلی بهینه تعیین می¬کنند که سود حاصل از سرمایه¬گذاری زیر 50 درصد است. اگر سود حاصل از سرمایه¬گذاری زیر 50 درصد باشد، نیروهای فروش  بسیار زیاد هستند و اگر این رقم بالای 50 درصد باشد، نیروهای فروش بسیار کم هستند. 

فروش انتقالی به دورة آتی
فروش جدید/ فروش فردی/ فروش سر به سر    

ظهور مدیریت سود :

 در مرحلة بلوغ، بسیاری از شرکتها درمی¬یابند که استفاده از متخصصان فروش، مشکلاتی را در قبال هماهنگی به دنبال دارند و مشتریان را به دلیل مواجهه با چندین فروشنده، سردرگم می-سازند. شرکتهای هوشمند مدیرانی را برای فعالیتهای بزرگ منصوب می¬کنند. این مدیران تلاشهای فروش را هماهنگ ساخته و در زمانی که مشتریان نیازمند تخصص هستند، متخصصانی را به مجموعه  می¬آورند. به علاوه، برای افزایش درآمد، انتصاب چنین مدیرانی رضایت مشتریان را افزایش و هزینه¬های فروش را کاهش می¬دهد. در طول مرحلة توسعة شرکت آمریکایی تولید تجهیزات پزشکی در دهة 1990، تقریباً برای آغاز هر محصول جدید، نیروهای فروش جدید ی به مجموعه افزوده می¬شدند. هر هفته بیش از 30 نفر از متصدیان فروش این شرکت از برخی بیمارستانها بازدید می¬کردند و بسیاری از آنها همزمان برای یک قرارداد مشابه مذاکره می¬کردند. بدین ترتیب هزینه¬های ایاب و ذهاب افزایش یافتند و بدتر اینکه، مشتریان از مواجهه با این همه متصدی فروش سردرگم شدند. با درک این مسئله، شرکت تعداد فروشندگان متخصص خود را کاهش داد و در عوض به تعداد مدیران افزود تا فعالیتهای فروش را در سطحی بزرگ¬ تر هماهنگ سازند. این امر باعث صرفه¬جویی در هزینه¬ها و تقویت ارتباطات شرکت با مشتریانش شد. 

همچنین شرکتها باید ارزان¬ ترین شیوه¬ها را برای انجام بهینة کارهایشان بیابند. آنها می¬توانند از دستیاران فروش و فروشندگان نیمه وقت استفاده کنند که مناطق کوچک وپراکندة جغرافیایی را پوشش می¬دهند و محصولاتی را می¬فروشند که کار با آنها ساده است. شرکتها می¬توانند از فروشندگان تلفنی استفاده کنند که نیازی نیست به طور رو در رو با مشتریان ارتباط برقرار کنند. مثلاً یک مؤسسة مطبوعاتی، اقدام به استخدام دستیاران فروش در سال 2005 کرد تا بسیاری از کارهای اداری و غیر فروش را انجام دهند. قبل از شروع به کار این افراد، فروشندگان تنها 35 درصد وقتشان را صرف مشتریان می-کردند. با ورود دستیاران، وقت فروشندگان آزاد شد و آنها ¬توانستند وقت بیشتری را به فعالیتها و وظایف مرتبط با فروش اختصاص دهند. به علاوه، از آنجا که دستیاران دستمزدی کمتر از فروشندگان دریافت می-کردند، کارآیی و اثربخشی نیروهای فروش به شدت افزایش یافت. 

نزول : زندگی برای مبارزه در روزی دیگر

شرکتها زمانی وارد مرحلة نزول می¬شوند که حاشیة رقابتی خود را از دست می¬دهند و مشتریانشان به سراغ رقبا می¬روند. همچنان که مدیران عامل به دنبال استراتژی¬های سر به سر هستند، نیروهای فروش باید به هر شکلی که می¬توانند به حفظ ارزش شرکتها و کسب و کارها کمک کنند. همانند دورة تاسیس، حیاتی ¬ترین تصمیم¬ها به تعداد نیروهای فروش و نقش شرکای فروش مربوط می شود اما انتخابهای  مدیران به پیش¬بینی یا عدم پیش¬بینی تحولات اساسی بستگی دارد. 

وقتی احتمال تغییری اساسی وجود دارد. برخی شرکتها می¬دانند که نزول موقتی است. آنها برنامه¬ریزی می¬کنند تا درآمدها و سودها را در آینده-ای نه چندان نزدیک از طریق ایجاد محصولات جدید یا ادغام با دیگر شرکتها افزایش دهند. البته، تغییرات اساسی غالباً نیازمند ساختارهای متفاوت نیروهای فروش هستند. بنابراین، یک شرکت هوشمند تعیین می-نماید که برای دستیابی نیروهای فروش  به اهداف جدید، نیازمند چه ساختاری است. سپس عناصری را در ساختار فعلی مشخص و حفظ می-نماید که مطابق با نیازها هستند. این موضوعی مهم است. مدیران نباید آن بخشهایی را از سازمان کنار بگذارند که ممکن است در آینده ارزش بالایی پیدا کنند. مثلاً، شرکتها غالباً نیروهای فروش خود را برای  کاهش هزینه¬ها در کوتاه مدت، تعدیل می¬کنند و این در حالی است که آنها برای اجرای استراتژی¬های جدید خود به نیروهای فروش بیشتری نیاز دارند. 

بسیاری از رهبران فروش از مزایای نزول موقت برای حذف نیروهای فروش ناکارآمد استفاده می¬کنند. وقتی تغییری اساسی آغاز می¬شود، آنها فروشندگانی را استخدام می¬کنند که مجرب ¬تر از کسانی هستند که شرکت را ترک کرده¬اند. گاهی اوقات آنچه  عدم اختصاص صحیح منابع تلقی می¬شود، واقعاً ناشی از عملکرد ضعیف است. برای نمونة یک شرکت نرم¬افزاری مستقر در شیکاگو را در نظر بگیرید که در دهة 1990 در مسیر نزول قرار گرفت. فرآیند فروش شرکت به شکلی مناسب تکامل یافت و نیروهای فروش به مهارت خوبی در حفظ کسب و کار فعلی دست یافتند. وقتی شرکت تولید محصولات جدیدی را آغاز کرد، متوجه شد که تعداد کمی از نیروهای فروش ، دارای مهارتها و استعدادهای لازم برای یافتن مشتریان و بازارهای جدید  هستند. به جای سرمایه¬گذاری صرف بر روی این افراد، این شرکت نرم¬افزاری دو نقش را ایجاد کرد: مدیران فعلی و توسعه¬ دهندگان جدید کسب و کار یا «شکارچیان». افراد با تجربه به ادامة همکاری با مشتریان موجود ادامه دادند زیرا این کار متناسب با توانایی آنها بود. رهبران فروش بخش اعظم توسعه¬دهندگان جدید کسب و کار را از خارج از سازمان استخدام کردند. این امر به این شرکت نرم¬افزاری کمک کرد تا خیلی سریع، از مرحلة نزول به مرحلة توسعه گام بر دارد.

وقتی احتمال تغییری اساسی وجود ندارد. وقتی نزول بیشتر اجتناب¬ناپذیر است، واحدهای فروش تنها می¬توانند تضمین کنند که شرکتها تا حد امکان سودآوریشان را حفظ کنند. شرکتها باید از نیروهای فروش برای ارایة خدمات به سودآورترین، وفادارترین و به لحاظ استراتژیک، مهم¬ترین مشتریان خود استفاده کنند.

حفظ وفادارترین مشتریان و بهترین فروشندگان، اولویتهای اصلی است .  شرکتها باید برآن دسته از مشتریان کلیدی تمرکز کنند که می¬توانند باعث موفقیت آنها در رقابت شوند. آنها باید تضمین نمایند که این مشتریان کلیدی در آینده نیز مورد توجه قرار بگیرند به ویژه از طریق حفظ نیروهای فروش مهم. وقتی نیروهای فروش نگران تعدیل هستند، همیشه بهترین نیروها ،نخستین کسانی هستند که شرکت را ترک   می¬کنند. حتی وقتی شرکتها می¬خواهند اوضاعی فراهم آورند تا دیگران آنجا را ترک کنند، باید مشوقهای زیادی برای حفظ نیروهای برتر خود بپردازند. به علاوه، در زمان تعدیل نیروها به یک رهبری قوی نیاز است و ارتباطات مستقیم از جانب رهبران فروش می¬تواند باعث حفظ سطحی معقول از روحیه و انگیزه در افراد شود.

استفادة بهینه از مرحلة بلوغ

شرکتهای بالغ زمانی نیروهای خود را تعدیل می¬کنند که نیروهای فروش بر آن دسته از مشتریان، محصولات و فعالیتها تمرکز می¬کنند که بیشترین

واکنش را به تلاشهای  فروش  نشان می¬دهند. برای  این کار، رهبران فروش باید پرسشهای زیر را از خودشان بپرسند.

برای تصمیم¬گیری سریع در این مورد که چه کسانی تعدیل شوند، یک شرکت باید فرصتها و خطرهای  استراتژی¬های متفاوت تعدیل نیروها در بازار را مورد ارزیابی قرار دهد. کاهش تدریجی نیروهای فروش زمانی کارآیی خوبی دارد که فرصتها به تدریج در حال کاهش هستند اما اگر بازاری به سرعت در حال از بین رفتن باشد، این استراتژی اصلاً کارآیی ندارد. برخی اشتباهات رایج هستند. بسیاری از شرکتها به کندی نیروهای فروش خود را تعدیل می¬نمایند و امید دارند که اوضاع بهتر شود. وقتی چنین نمی¬شود، هزینة بالای نیروهای فروش باعث می¬شود که شرکتها به سرعت غیرسودآور گردند. یک  شیوة رایج برای تعدیل تدریجی، عدم استخدام است. این شیوه¬ای کارآمد برای تعدیل نیروها نیست به ویژه وقتی که شرکت فرصتهای خوبی پیش رو دارد. فرسایش نیروهای فروش به سرعت اتفاق نمی¬افتد و اگر افرادی که بخشهای مهمی را در اختیار دارند، شرکت را ترک کنند، عدم استخدام ،این گونه شرکتها را با خلأ نیرو مواجه می¬سازد. 

کاهش سریع نیروهای فروش زمانی بهترین اقدام است که بازار در یک نزول شدید است. کسانی که باقی می¬مانند، می¬دانند که دارای امنیت شغلی هستند و مشتریان نیز به  آینده اعتماد خواهند داشت. اما خطر تعدیل سریع نیروها آن است که اگر چنین کاهشی سریع¬تر از آن چیزی باشد که انتظار می¬رود، تعدادی که شغلشان را از دست خواهند داد ،بیش از حد لازم خواهند بود. اگرچه کسب و کار برای مدتی باقی می¬ماند اما میزان  نزول به مراتب بیشتر از حد معمول خواهد بود. اگر ابهام زیادی در مورد اوضاع  بازار وجود داشته باشد، شرکت باید با گامهایی کوچک اما قاطع، تعدیل نیروهای فروش را عملی سازد. 

افزایش کارآیی نیروهای فروش و تلاش برای یافتن مجاری فروش کم-هزینه¬تر، زمانی اهمیت بسزایی دارند که شرکتها در مسیر نزول قرار داردند. با استفاده از منابع کم¬هزینه ¬تر فروش، شرکتها می¬توانند به فروش خود به بخشهای مختلف ادامه دهند. این امر دربرگیرندة تغییر در تحت پوشش قرار دادن برخی مشتریان از کارکنان متخصص به کارکنان عمومی و تغییر در تحت پوشش قرار دادن دیگر مشتریان از کارکنان مستقر در دفاتر به سمت کارکنان تلفنی است. در مرحلة بلوغ، شرکتها می¬توانند فروش کالاهایی که استفاده از آنها راحت است و همچنین انجام دادن وظایف اداری را به منابعی کم¬هزینه¬تر همچون دستیاران فروش، کارکنان تلفنی، نیروهای فروش نیمه وقت و اینترنت بسپارند. 

این کار ساده¬ای نیست اما یک برنامة سیستماتیک کم هزینه می¬تواند به شرکتها کمک کنند تا برای مبارزه کردن در آینده ، زنده بمانند. نمونة یک تولیدکنندة آمریکایی روغن را در نظر بگیرید که در اوایل سال 2005، مجبور بود هزینه¬هایش را به شدت کاهش دهد تا سودآوریش را حفظ نماید. این شرکت، استراتژی مجرای توزیع خویش را تغییر داد و ارتباط با هزاران مشتری خود را به شرکای فروش واگذار کرد. این شرکا هزینه¬های کمتری از نظر فضای اداری یا مزایای پرداختی به کارکنان داشتند لذا هزینه¬هایشان کمتر از تولیدکننده بود. این شرکت نیروهای فروش خود را تعدیل کرد و از نیروهای باقی مانده خواست تا تنها بر فروش به مشتریان بزرگ تمرکز نمایند. تا پایان سال، این شرکت وضع خود را سر و سامان بخشید. 

رهبران فروش که تلاش می¬کنند ساختار نیروهای فروش خود را با چرخة حیات کسب و کارشان وفق دهند، در هر مرحله با چالشهای گوناگونی مواجه اند.

مشکل رایج این است که آنها باید بر مقاومتهای سازمانی در هر مرحله چیره شوند و سود کوتاه مدت را برای تضمین موفقیت بلند مدت خود قربانی کنند.